Влияние личности руководителя на корпоративную культуру
Введение.
Корпоративная или организационная культура, уже много лет является
предметом пристального внимания западных исследователей и
профессионалов руководящего звена бизнеса. В нашей стране корпоративная
культура привлекает всё большее внимание людей, занимающихся построением
и развитием бизнеса. И если в нашей стране такого понятия, как
корпоративная культура в советское время не существовало, и культура
организации была лишь отражением и поддержкой общественной идеологии, то
в пост советстком обществе западная идеология бизнеса стала постепенно
проявляться на российском рынке. Не удивительно, ведь базовая идеология
разрушилась, а ничего нового на её место придумано не было. Вот и
пришлось заимствовать у запада и США. Таким образом, за счёт влияния сначала
представительств иностранных компаний, а затем и всякого рода подражания
и желания не отставать от иностранного бизнеса, в последнее
десятилетие интерес к корпоративной культуре в нашей стране вырос
существенно. Это особенно заметно на фоне растущего рынка тренинговых и
консалтинговых услуг, которые предлагают услуги по диагностике и
развитию корпоративной культуры. Крупные российские и зарубежные
компании широко используют организационную культуру для повышения
лояльности и самоотдачи сотрудников.
Данное
эссе посвящается влиянию личности руководителя на корпоративную
культуру. В этой работе я буду подробно говорить об определении и
значении корпоративной культуры, а так же о влиянии личности
руководителя на корпоративную культуру. В практической части эссе я
представлю тренинг для руководителей. Тренинг будет призван помочь
руководителям в обучении эффективным стратегиям управления и тренировке
своего поведения, формирующего конструктивную и сильную корпоративную
культуру. Культуру организации, способную максимально раскрыть таланты и
ресурсы сотрудников, позволяющую им максимально реализовать себя в
компании, а значит существенно повысить эффективность работы компании в
целом. Я уделю особое внимание чертам руководителя, которые определяют
его способы взаимодействия с командой. Способы и пути взаимодействия
руководителя с подчинёнными во многом создают настроения и способы
взаимодействия внутри коллектива, т.е. эмоциональный микроклимат
коллектива, а значит влияют на формирование всех уровней культуры по
Э.Шейну. (подробности о системе Шейна описаны в следующих главах эссе)
На артефакты - через традиции общения, на провозглашённые ценности, в
силу того, что «Провозглашаемые ценности задаются руководством компании
как часть стратегии или по каким-либо другим причинам» [4]. И в большой
степени на базовые представления за счёт подсознательного считывания
"метасообщений" руководителя(о которых тоже будет сказано далее) и
копирования его мировоззрения, восприятия сотрудников и компании и
способов внутрикорпоративного взаимодействия. В практической части
своего эссе я представлю тренинг для руководителей, позволяющий
развивать качества и изучать приёмы, влияющие на создание эффективной и
конструктивной корпоративной культуры. Тренинг будет составлен по
материалам основных частей эссе.
1. Определение и значение корпоративной (организационной) культуры.
В 30 – е годы американский учёный Э. Мэйо [20] проводя исследования бизнес – потенциала компаний, вместе с группой коллег, установил, что эффективность работы людей напрямую зависит от их личной заинтересованности в труде и его результатах. И что производительность труда прямо пропорциональна заинтересованности и мотивации работников к трудовой деятельности. А высокая степень внутренней мотивации работников значительно усиливает финансовые результаты работы предприятия. Это открытие и послужило толчком к изучению путей влияния на личностную мотивацию сотрудников компаний и корпоративной культуры, как способа этого влияния. В свою очередь эти исследования привели к изучению потребностей работников и путей удовлетворения этих потребностей. В частности это стало возможным благодаря развитию корпоративной или организационной культуры.
Единого, общепринятого определения корпоративной культуры до сих пор не существует. Приведу несколько наиболее популярных, и близких мне определений:
«Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение»(Берк и Литвин, 1992) [12]
«Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения» (С. Роббинс) [10]
«Корпоративная культура — комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям». [11]
"Способ, каким мы здесь ведем дела" (Дил и Кеннеди, 1982) [12]
«Корпоративная культура — это коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой» (Г. Хофштед) [10]
«Корпоративная культура — это осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы». [9]
«Паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем» (Э. Шейн) [15]
Таким образом, корпоративная культура – это и философия, и система материальных и духовных ценностей, и состав общепринятых способов взаимодействия внутри компании и компании с вешним миром, делающих организацию как бы отдельным живым существом. Существом самостоятельно и оригинально взаимодействующим с другими организациями или такими же существами. Существом, обладающим своей психологией, характером, судьбой. Как говорит всемирно известная электронная энциклопедия Викпедия, «компонентами корпоративной культуры могут являться:
1. принятая система лидерства;
2. стили разрешения конфликтов;
3. действующая система коммуникации;
4. положение индивида в организации;
5. принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.» [4]
Значение корпоративной культуры в современном бизнесе весьма велико. Как было сказано ранее, развитая корпоративная культура способствует увеличению эффективности работы предприятия, способствуя максимальному раскрытию внутренних ресурсов и способностей сотрудников, помогая наиболее полно использовать потенциал каждого сотрудника для развития компании. Корпоративная культура является ориентиром поведения для каждого работника, позволяет людям максимально почувствовать сопричастность с общим делом, что даёт чувство социальной стабильности и психологической защищённости, повышает понимание и принятие ответственности за результаты своей работы.
Корпоративная культура так же является способом повлиять на ускорение выполнения долгосрочных целей фирмы и реализацию стратегий компании, делая их более явными для работников и благодаря этому, стимулируя их реализацию. И способом сплочения людей и направления их усилий в одну сторону и позволяя максимально использовать эффект синергии для достижения целей команды. Для этого могут создаваться корпоративные традиции, ритуалы, обычаи.
Польза развития КК для сотрудников:
Психологами установлено, что корпоративная культура в большей степени воздействует на людей, у которых наличие чётких жизненных установок выражено неявно, и что наличие организационной культуры помогает таким людям лучше сориентироваться в карьере и в жизни. Люди же с уже достаточно сильными внутренними ориентирами могут осознанно принимать положения уже существующей организационной культуры для достижения своих целей. В любом случае корпоративная культура помогает работникам более чётко увидеть ценности и принципы компании и наметить пути собственного развития в рамках фирмы, в которой они работают.
Польза развития КК для имиджа фирмы:
Организационная культура способствует не только созданию внутрикорпоративного климата и внутренней «сонастроенности» сотрудников, подразделений и филиалов фирмы. Организационная культура в дополнение ко всему создаёт компании «Лицо» или имидж на рынке. Являясь ярким выражением индивидуальности фирмы как для существующих и потенциальных клиентов и партнёров, так и для конкурентов компании.
Сравнение с западом (мнение автора)
Исходя из моего видения, многолетний западный опыт построения и развития корпоративной культуры можно наблюдать, общаясь с работниками представительств американских и европейских компаний. И на их фоне довольно контрастно смотрятся наши, российские попытки использования их опыта. Даже если наблюдать самые крупные российские холдинги, то опыт мой и моих коллег и товарищей явно показывает большую разницу между уровнем корпоративной культуры российской и западной компании. Нет ещё в российских компаниях такой глубины и силы идеологии внутриорганизационной культуры. Хотя за последние годы российские компании заметно продвинулись в этом вопросе по сравнению с началом и серединой девяностых годов, когда старые традиции были отвергнуты, а новые ещё не успели сформироваться.
Хотя сейчас, оглядываясь на то, своё видение, когда писала это эссе (2008г) и редактируя его, я всё же скажу, что сравнивать тут не очень честно, т.к. на западе было лет этак на 150 больше времени на формирование корпоративной культуры и капиталистических ценностей и принципов работы.
Да и есть у нас свои сильные стороны, которые связаны с национальными особенностями, и исходя из которых, наша корпоративная культура может строиться немножко по - другому. Другие мы. (Эту тему раскрывать здесь не буду, дабы не уходить в дебри не отклоняться от основной линии эссе)
Основоположником наиболее активного и глубокого изучения организационной культуры и исследовавшим функций и возможностей изменения этой культуры считается известный американский ученый, исследователь проблем управления и организационного поведения и управленческий консультант Эдгар Шейн. Он первый создатель рационалистических концепций организационной культуры. Шейн стал основателем популярного в наши дни научного направления "Организационная психология". Учёный выделяет три уровня организационной культуры: уровень артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Каждый из этих уровней является показателем степени глубины исследования. Начиная от первого – поверхностного, заканчивая третьим – глубоким уровнем исследования корпоративной культуры.[18]
2. Влияние личности руководителя на корпоративную культуру
Личность руководителя оказывает определяющее влияние на корпоративную культуру и успешность любого предприятия. Ещё известнейший американский бизнес – консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод бизнес - консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «Крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства» [17]
Руководитель, как правило, особенно руководитель в молодой компании и руководитель создатель предприятия, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами влияет на формирование корпоративной Культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:
1) От возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия «привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека – чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки.
2) От личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без чётких позиций и сильного потенциала.
Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя. Например отдел может кипеть жизнью, по офису постоянно проноситься люди со срочными документами, всё это - вперемешку с шутками и криками, как говорят «шум и гам». А может стоять тишина, серьёзные озабоченные лица сотрудников, по всему видно, люди постоянно "серьёзным делом заняты". Это всё внешние показатели корпоративной культуры. А зависит всё это прежде всего от руководителя.
Особенно ярко влияние личности руководителя на корпоративную культуру компании можно наблюдать на примере харизматичных руководителей, создавших великие компании. Таких как Дэвид Паккард, Уолт Дисней, Бил Гейтс, Чарльз Коффин (Первый президент General Electric). Эти люди, благодаря своим личностным качествам – упорству, вере в успех, целеустремлённости, стали создателями великих империй в бизнесе. Надо ли говорить, что все эти люди отличаются ярко выраженными темпераментами и задали основное содержание политики своих империй именно характером своих внутренних ценностей и особенностями личности. В качестве иллюстрации хорошо подойдёт фраза из статьи Джима Коллинза «Лига выдающихся руководителей»: «Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании.» [6]
Попытка канадских исследователей М.К. де Вриса и Д. Миллера представить типологию организационных культур по аналогии с личностной типологией [12, приложение 2] говорит о высокой степени влияния личностных особенностей руководителей на организационную культуру, потому что принципы и методы взаимодействия внутри организации, внешние стратегии поведения организации на рынке и методы управления и развития организации задаются прежде всего руководством этой организации, и в большей степени её непосредственным руководителем. Соответственно, психологическое состояние, тип личности, и методы взаимодействия руководителя оказывают непосредственное влияние на корпоративную культуру компании.
Приведу несколько практических и рекомендательных примеров того, как поведение руководителя может способствовать формированию сильной корпоративной культуры. Для сокращения недопонимания и существенного увеличения эффективности работы, делая связь подразделений с руководством более быстрой, открытой а передачу информации более оперативной и точной, руководитель должен быть открыт к общению и обратной связи от подчинённых. Что позволяет максимально своевременно реагировать на любые изменения внутри компании. Управление в таком случае становиться более гибким, эффективным, а лояльность подчинённых к руководителю, а значит и к фирме существенно увеличивается, за счёт чего растёт и степень самоотдачи сотрудников и соответственно результаты их работы.
В качестве второго примера влияния на организационную культуру, отмечу, что руководителю необходимо иметь в арсенале вариантов реагирования жёсткую и авторитарную позицию. Когда принятое вами решение высказано так, что понятно, что это не терпит сомнений и не подлежит оспариванию. Но важно использовать эту позицию как можно реже и в действительно важных случаях, тогда у подчинённых действительно не будет сомнений, что решение окончательно. Ведь когда обычно гибкий и открытый к общению руководитель проявляет жёсткость – принять её гораздо легче и решение действительно кажется более весомым. Напротив, если руководитель придерживается жёсткой позиции всегда, то на фоне такого стиля все решения выглядят одинаковыми по значимости и выделить что – то действительно важное руководителю значительно труднее. Но в тоже время отсутствие жёсткой позиции может быть воспринято подчинёнными как слабость. Из выше сказанного можно выделить принцип управление, метафорически называемый «Железная рука в бархатной перчатке». Этот принцип можно охарактеризовать так: открытый к общению и обратной связи руководитель, который прислушивается к мнению подчинённых и старается помочь сотрудникам максимально раскрыть их потенциал и реализовать себя на рабочем месте. В то же время – это руководитель способный в случае необходимости принять неоспоримое решение и занять чёткую позицию по отношению к ситуации и реакции компании на какое – либо внешнее обстоятельство.
2.1 Конструктивная критика как элемент корпоративной культуры.
Задача руководителя – направление и корректировка действий сотрудников. И способы этого направления имеют прямое влияние на формирование корпоративной культуры и способов командного взаимодействия коллектива работников. А в направлении деятельности сотрудников – одним из важнейших навыков является умение выразить подчинённым похвалу и критику их действий. Критика – это гибкий и универсальный инструмент направления деятельности людей, который может усилить мотивацию сотрудника к улучшению результатов его работы, а может и наоборот привести к демотивации как отдельного работника, так и всего коллектива. В качестве эффективного инструмента влияния на результат деятельности коллектива предлагаю такой инструмент воздействия на умы, как конструктивная критика.
Рекомендации, данные в форме конструктивной критики, весьма эффективны как с точки зрения создания благоприятной психологической атмосферы предприятия, так и с точки зрения повышения результативности личностных взаимодействий внутри компании. В связи с этим конструктивная критика рекомендуется в качестве полноценного составного элемента корпоративной культуры и может быть регламентирована в положении о корпоративной культуре и в правилах внутриорганизационного взаимодействия предприятия.
«Конструктивная критика» - это прежде всего способ донести до человека информацию о том, в чём он совершает ошибку и как ему следует действовать, для её исправления.
Дело в том, что зачастую, как только начинается критика каких либо действий человека – включаются естественные механизмы психологических защит. Защиты могут быть гибкими или жёсткими, выглядеть например оправданиями или ответными нападками в сторону самого критикующего. Но в любом случае эти защиты мешают прежде всего восприятию информации об ошибочных действиях, что в свою очередь усложняет корректировку действий работника.
Итак «Конструктивная критика это простая и предельно эффективная схема донесения до человека обратной связи, минуя при этом психологические защиты. Схема эта состоит из трёх этапов и называется просто «Плюс – Минус – Плюс». Данная формулировка структуры конструктивной критики используется в программе тренинга «Мастерство коммуникации» известного российского психолога и тренера Н.И. Козлова.
Первый «Плюс» - начало с позитива.Похвала. Это поиск, нахождение и констатация того, что работник сделал хорошо. Это задаёт позитивный настрой у критикуемого человека и снимает психологические защиты.
«Минус» - это собственно сама критика, а точнее рекомендация по изменению поведения. За счёт первого плюса – все рекомендации с гораздо большей вероятностью будут услышаны и выполнены.
Второй «Плюс» в конце (похвала, комплимент, выражение одобрения и поддержки) это гарантия того, что человек воспримет информацию и не включит снова защиты. Психологически принимать похвалу значительно проще, чем критику. Похвала в конце разговора разглаживает эффект критики и оставляет у человека позитивное ощущение от разговора, позволяя тем самым человеку «переварить» полученную информацию и вместо оправданий и прочих защит – сразу начать действовать, изменяя стратегию поведения на рекомендованную.
Таким образом, навык конструктивной критики является довольно ценным для представителей всех подразделений предприятия и позволяет всем сотрудникам лучше и быстрее понимать друг друга.
Отмечу так же ряд важных моментов, касательно критики, которые стоит, на мой взгляд так же сделать частью организационной культуры. Первое, что стоит отметить, что критиковать подчинённых стоит исключительно один – на один, чтобы не создавать эффект психологического давления на подчинённых. Второе: прежде чем критиковать с начала понять каким должен быть результат критики. А перед тем, как критиковать подчинённого – оценить своё эмоциональное состояние. Какие эмоции начальник испытал когда узнал об ошибке подчинённого. И если эмоциональное состояние скорее «на взводе» - тогда есть опасность передать ваши пожелания этому человеку в чересчур грубой и нелицеприятной форме и тем самым обидеть его (что с точки зрения транзактного анализа Э. Берна ближе к позиции «Родителя», а это в рамках рабочего взаимодействия зачастую даёт конфликтный посыл. [2]). Такое действие может привести к частичной потере сотрудником лояльности к компании и ухудшению психологической атмосферы всего отдела. В этом случае стоит подождать успокоения и продолжить разговор из спокойной разумной позиции взрослого человека. Не исключая строгости разговора и серьёзности замечаний. Такой подход делает критику более конструктивной и даёт возможность в спокойной и дружелюбной атмосфере применять технику конструктивной критики «Плюс – минус – плюс». Важно заметить что время на успокоение эмоций должно отводиться довольно короткое (в пределах двух минут), потому что самое эффективное замечание – это замечание сделанное вовремя. А вовремя – значит сразу же после совершения ошибки.
Критика должна быть направлена на поступки и результат деятельности человека, а не на его личность. Не в коем случае нельзя например говорить «Вы всегда плохо справляетесь с этой работой», вместо этого уместно будет сказать «Результаты вашей работы не соответствуют выдвигаемым требованиям». Так же должно быть исключено личностное противостояние, в силу того, что с профессиональной точки зрения отношения руководителя и подчинённого, это отношения работника и компании, а не межличностные отношения. Конкретно, вместо того чтобы сказать: « Вы меня всегда разочаровываете» (что является личностной претензией) Стоит говорить «Качество вашей работы не удовлетворяет первоначальным требованиям компании» и после любой критики желательно давать конкретные инструкции: «В отчёте следует переделать пятый пункт, исходя из требований к стандартам отчётности нашей компании представленных в документе №54» - такое обращение будет менее личностным и конфликтным а более профессиональным и этичным.
2.2 Влияние психологического настроя руководителя на корпоративную культуру.
Руководителю очень важно разобраться в своём собственном отношении к процессу и результатам работы. Найти и закрепить конструктивные и позитивные убеждения и выявить и желательно сменить деструктвные. Это необходимо сделать потому, что любые, даже неосознанные убеждения сильно влияют на процесс деятельности компании. Это действует в силу многих причин. В силу постоянного подсознательного выполнения внутренних психологических установок и программ, давно изученного различными психологическими школами. Так же на работу всего коллектива сильно влияют внутренние установки руководителя из – за постоянной подсознательной трансляции этих установок при общении.
Трансляция настроения и мыслей человека на физическом уровне, то есть неосознанно проявленная в теле, называется метасообщениями. [16]Все люди постоянно подсознательно считывают метасообщения друг друга и "транслируют" сообщения друг другу. Это один из аспектов «интуитивного» чувствования друг друга и ситуации, которые проявлены у всех людей, но осознаны каждым человеком в разной степени. Соответственно, метасообщения руководителя считываются подчинёнными, передавая им его настроения установки и отношение к процессу работы. Контролировать метасообщения почти невозможно, или очень сложно. Если руководитель чувствует внутри, например, что это дело ему не интересно и что этот проект не принесёт большого результата ни компании ни ему лично, а проект при этом сдать надо, то он старается всячески показать и выразить важность проекта, но его метасообщения при этом могут транслировать незаинтересованность. В таком случае возникает явление названное неконгруэнтность. Конгруэнтность – это соответствие того, что человек говорит с его внутренним состоянием и внешним поведением. Соответственно неконгруэнтность (если руководитель говорит одно, а его жесты настроение и состояние транслируют совсем другое) в свою очередь рождает в коллективе недоверие, ведь если человек говорит одно, а по всему видно, что он так не думает, самым логичным будет предположить, что он врёт или чего –то недоговаривает. Это создаёт дополнительное напряжение в коллективе. Соответственно когда руководитель в голове, установках и ценностях навёл порядок, то он абсолютно конгруэнтен, люди в него верят и идут за таким руководителем "хоть на край света". Доверяют и уважают.
Метасообщения руководителя, зачастую играют роль определяющих факторов, влияющих на поведение подчинённых. Поступки руководителя – это как бы индикаторы для подчинённых. Это похоже на инстинктивное подражание всей стаи животных своему вожаку, как наиболее способному к выживанию лидеру. Так же здесь уместна аналогия с семьёй, когда дети подражают своему папе как главному авторитету. На основе этого в тренинге для руководителей считаю важным донести до руководителей, что любые изменения внутри компании им стоит начинать с себя. И достигать желаемого поведения подчинённых лучше всего своим примером. Конкретно – какие поведенческие паттерны (привычки) руководитель ожидает увидеть у своих подчинённых, такие он должен демонстрировать сам. Например, приходить вовремя на работу, своевременно выполнять обязательства, проявлять лояльность к компании и коллегам. По этому, руководителю, для успешного управления и формирования сильной корпоративной культуры необходимо в первую очередь отслеживать и пересматривать свои внутренние установки и проявляемое поведение.
2.3 Влияние типа мышления руководителя на корпоративную культуру.
Очень важным предметом влияния руководителя на корпоративную культуру является его тип мышления и особенности мировоззрения. В этой главе я рассмотрю варианты типов мышления руководителя на основе типологии, приведённой М.Литваком в его книге «Если хочешь быть счастливым» и воздействие этих особенностей мышления на атмосферу коллектива и на организационную культуру предприятия. Литвак предлагает четыре параметра оценки личности «Я» (отношение к себе), «ВЫ» (отношение к близким), «ОНИ» (отношение к людям вообще) и «ТРУД» (отношение к предметной деятельности). [16] Все эти четыре позиции оказывают прямое влияние на тип взаимодействия руководителя с сотрудниками, а значит и на корпоративную культуру компании. При оценке личности человека каждый из параметров может быть оценен как «+» или как «–». Знак «+» означает благополучие в данном параметре характера, а знак «–» означает, что данная позиция по каким-то причинам ослаблена и является так называемой зоной развития или ресурсом развития конкретной личности, и компании в целом.
Если все 4 позиции характеризуются знаком «плюс» - а именно ощущение себя и окружения относительно этой позиции позитивно, то руководство максимально эффективно. Если же хоть в одной позиции есть «минус» - что может характеризоваться излишним беспокойством, или ослаблением этой зоны, то это является ресурсом, возможным объектом развития личности руководителя. При этом много энергии человек тратит на постоянную компенсацию этого ослабленного пункта. Метафорически - вместо того, чтобы зашить рану – постоянно меняет бинты, хотя мог бы заняться действительно важной и полезной деятельностью. Таким образом, руководителя, вместо раскрытия своих способностей и максимальной реализацией внутриличностных ресурсов, постоянно занят заполнением эмоциональных пустот в «проваленной» зоне. Такие внутриличностные процессы руководителя не могут не отражаться на корпоративной культуре компании.
Приведу конкретные характеристики этих позиций и их влияние на организационную культуру:
Я плюс: Руководитель считает себя благополучным и способным. Обладает позитивным мышлением. Доверяет себе. Проявляет себя. Как правило яркий, харизматичный руководитель, пользующийся симпатией и лояльностью у подчинённых. Внутренний локус контроля (чувствует, что скорее обстоятельства зависят от его поведения, решений и поступков, а не наоборот) За счёт этого такой руководитель даже в критических и непредвиденных ситуациях вместо возможной негативной реакции (паники, поиска виноватых), ищет выходы и пути решения.
Успех для него – результат его продуманных действий, а неудачи – повод для развития и поиска новых решений.
Я минус: Человек, не доверяет себе и не принимает себя, за счёт этого ему необходимо постоянное подтверждение лояльности от подчинённых. Самоутверждается за счёт подчинённых, унижая их, зачастую находя поводы придраться к результатам работы. Требует у подчинённых личной преданности вместо результатов работы. Много манипулирует, не веря в свои силы как руководитель. Получить признание и позитивное подкрепление у такого руководителя трудно. Соответственно подчинённым не хватает мотивации работать, ресурсы сотрудников раскрываются недостаточно, лояльность к компании теряется и велик риск увольнений.
Успех, такой начальник воспринимает как случайность, а неудачу – считает тенденцией и происками «врагов».
Вы плюс: Уважает своё окружение. Верит в силы подчинённых. Склонен доверять подчинённым и открыто общаться с ними. Интересуется подчинёнными и заинтересован в их развитии. Может одновременно учитывать и свои интересы и интересы окружения. Доброжелателен. Может быть строг при отстаивании интересов компании. Критика конструктивна и при этом присутствует уважение и поддержка подчинённых. Даёт возможность расти личностно и профессионально.
Вы минус: Не доверяет подчинённым. Считает их неблагополучными. Иронично шутит над ними. Не ставит чётких критериев оценки работы. Мало делегирует полномочия, потому что считает, что только он может хорошо справиться с работой. При этом нагружая на себя много работы не справляется и из - за этого дела фирмы вообще страдают. А недоверие к подчинённым вызывает ответное недоверие с их стороны. Критика такого руководителя не конструктивна. Всё это создаёт негативную атмосферу в коллективе и этим отрицательно влияет на корпоративную культуру общения и взаимоотношений. Особенно при учёте того, что руководитель является и профессиональным и эмоциональным лидером, а значит и примером для подражания подчинённых. Много энергии подчинённых (а значит и ресурсов фирмы) в таком случае уходит на демонстрацию лояльности к компании и начальнику. И во многом на психологическое сопротивление от постоянного давления со стороны руководителя, а не на реальное дело.
Они плюс: изначальная позиция доверия людям, открытость к новым контактам, деловым партнёрам, перспективным сотрудникам. Первое, что видит в людях – таланты, компетенции и перспективы сотрудничества. Первое, что замечает в новых предложениях – возможные выгоды и пути развития сотрудничества.
Они минус: изначальная позиция недоверия, избегание новых контактов. Первое, что замечает в новых людях и новых предложениях – недостатки. Фирма может стать закрытой системой, что приводит к застою.
Труд плюс: Интерес к делу и удовольствие от труда. Более развита процессная мотивация. Повышенная стрессоустойчивость. Интерес к профессиональному и личностному саморазвитию и развитию сотрудников. Высокая самоотдача.
Труд минус: Интерес - прежде всего к результату труда. Результатная мотивация. Повышенная усталость от отсутствия ресурсных эмоций от процесса труда.
Соответственно всему вышесказанному развитие плюс – позиций, а значит и позитивного мышления в целом, является весьма выгодными изменениями для успешности как самого руководителя, так и всей компании. А минус – позиции являются хоть и менее эффективными, но в то же время ресурсами развития для руководителя, к тому же если руководитель уже добился успеха даже с наличием минус – позиций, то перспективность его для компании при развитии плюс – позиций очень высока. Очень важно отметить, что принятие всех личностных качеств как неизменных или стабильных, несёт в себе опасность формирования психологической беспомощности, тогда как понимание, что всё возможно изменить, даёт больше силы для решения сложных ситуаций, позитивных изменений и гибкости мышления. Именно по этому, в процессе тренинга для руководителей, планируется неоднократное применение примеров и психологических обоснований возможностей личностных изменений.
Заключение:
Устойчивая и сильная организационная культура сама по себе уже является ценностью для организации. Внешние условия, численный состав компании, первоначальная цель организации и даже виды её деятельности могут меняться. Но при этом организация сможет продолжить своё успешное существование, если внутри была создана сильная корпоративная культура. В этом случае, что бы ни происходило с фирмой за всё время её существования люди будут продолжать двигаться к достижению целей организации только за счёт объединяющих их корпоративных ценностей и традиций человеческих взаимодействий.
На корпоративную культуру влияет множество факторов, в частности большое влияние оказывает личность руководителя. В своём эссе я рассмотрела само понятие корпоративной культуры и значение этого явления в современном бизнесе, изучила влияние личности руководителя на корпоративную культуру. В частности – умения руководителя критиковать подчинённых конструктивно. Большое внимание уделено влиянию психологических особенностей руководителя на формирование корпоративной культуры. В эти особенности вошли – тип мышления руководителя и его психологический настрой, касающийся отношения к работе и сотрудникам.
Таким образом, я выделила определенные принципы формирования организационной культуры, методы ее поддержания и укрепления. Часть этих методов были найдены, исследованы и приведены в эссе, а ещё одна часть находится в приложениях.
В моём эссе я придала особое внимание эмоциональной и коммуникативной составляющей влияния руководителя. Сюда вошли формы делового общения, психологическая атмосфера коллектива, общие ритуалы и традиции взаимодействия внутри коллектива и виды поведенческого влияния руководителя на качество работы и мотивацию подчинённых.
На основе эссе и в качестве практической части, мной был создан личностный тренинг для руководителей [Приложение 1], призванный объяснить возможности формирования эффективной корпоративной культуры и на практике закрепить навыки, которые могут этому способствовать
Список литературы.
1. Бреслав Е., Голуба И."7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя" М: Эксмо 2008
2. Берн Э. "Игры, в которые играют люди" http://www.koob.ru/berne_eric/games_people_pla
3. Бьорк Д.В. Беррес Ф. Скиннер : Непредвиденные случайности жизни // Великие психологи. Ростов-на-Дону: Феникс, 2000
4. Википедия электронная инциклопедия Организационная культура http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура
5. Гончарова О., Окунькова И. Несколько правил конструктивной критики подчиненных "Ведомости" / 23.08.2007 http://www.klerk.ru/boss/?83984
6. Джим Коллинз Лига выдающихся руководителей
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_33/article_1818
7. Козлов Н.И.17 мгновений успеха. Стратегии лидерства
Изд. Астрель 2004 http://nkozlov.ru/books/s352/d2896/?resultpage=7
8. Козлов Н.И. программа тренинга «Мастерство коммуникации»
9. Корпоративная культура и Public Relations http://offer.com.ua/articles/view.phtml?a_id=1965
10. Лаврухина И. Корпоративная культура глазами исследователей // Сообщение, 2001, № 11,
11. Лазарев С. Система ценностей каждой организации // Служба кадров, 2002, № 7
12. Липатова С.А. Курс лекций «Методы диагностики организационной культуры»
13. Литвак М.Е.Если хочешь быть счастливым М: Феникс 1006
14. Травин В.В, Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала Изд. Дело М. 2007
15. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002
16. Dilts R. B. Effective Presentation Skills. - Capitolia, CA: Meta Publications, 1994.- 258.
17. Gallwey W. Timothy The Inner Game of Work: Focus, Learning, Pleasure, and Mobility in the Workplace. Random House Trade Paperbacks, 2001 г.
18. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition [E-Book] July 2004
19. Jim Collins. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
New York: HarperBusiness, 2001.
20. Trahair, Richard C. S. The humanist temper : the life and work of Elton Mayo, New Brunswick, (U.S.A.): Transaction Books, 1984
|
| Категория: Для психологов и интересующихся психологией | Добавил: leite (17.06.2011)
|
| Просмотров: 8321
|
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
Меню сайта
|
